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“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。
不得不說，就像很多人會建議將歷史分為疫情前的世界和疫情后的世界一樣。疫情重創了酒店業，也深刻改變和顛覆了酒店業。就像我們過去可能沒有想過，曾以新建項目為主、且投資大、要求嚴苛的高端酒店品牌會在后疫情時代迅速且開放地加入了換牌大軍、搶占存量市場。
瞄準單體酒店，高端品牌加碼「換牌」
據HNN報道，未來5年酒店行業的發展和融資狀況，盡管具體在不同的市場條件也有所差異，但從全球范圍來看，未來多個地區的品牌酒店數量將超過單體酒店。單體酒店連鎖化已經成為全球酒店業的發展趨勢。但相較于美國71%數據表現，中國酒店市場整體的連鎖化率僅為24%。業內普遍認為，這次疫情會加速酒店存量資產的改造和換牌，也為酒店業提供了產品與服務迭代升級的契機，未來中國酒店市場連鎖化率有望得到有效提升。這將為各大酒店集團的品牌規模化發展帶來巨大的發展機會。
與此同時，攜程方面認為，疫情后高檔酒店回血迅速，其原因主要來自以下兩個方面：疫情讓很多原本打算出國旅行的高凈值人群轉向了國內深度游，這部分人群的住宿需求，疊加在國內熱門旅行城市高檔酒店上，成為旅行紅利;在疫后復蘇初期，高檔酒店直播折扣力度最大時，很多本地化客源也以特價入住高檔酒店，助力了高檔酒店業務的復蘇。
疫情之下，浩華報告顯示，2020年酒店投資將更偏重于存量物業的升級改造——存量物業/酒店升級改造占比55%，新酒店開發占比11%，兩者兼有且旗鼓相當占比34%;據邁點研究院不完全統計，就全國50個核心城市前三季度關閉或停業酒店數量分析來看，中高端酒店(四星以上酒店)，在一線城市占比44.23%，新一線城市占比42.31%，其他主要城市占比13.46%。就單體酒店連鎖化來看，高端酒店品牌存在著巨大的機會。
事實上，目前全球頭部酒店集團正在依靠換牌來推動新冠疫情旅行下滑背景下的業績增長，有些可能行動得更早。例如，早在2018年，洲際酒店集團通過簡化的存量轉換流程創建了voco™品牌，通過改造高質量的單體酒店，打造極佳的賓客體驗，為業主提供更高的投資回報。
與眾不同，趣味橫生，voco品牌適合多種物業類型項目，尤其是換牌和改建項目
“中端、中高端和高端酒店這三個品類都足夠大、品牌換新在任何一個領域都有著非常大的機會;隨著中國城市化發展和城市更新的需求，大量老舊物業需要煥發新生，而且中國高端酒店經過二十多年的發展本身就面臨著升級更新以適應新的消費者和投資者需求，這就為酒店換牌改造帶來了機會。”洲際酒店集團大中華區發展副總裁張靜興表示，對于單體酒店而言，連鎖化能夠獲得來自酒店集團最專業的業務支持、商業模型支持、培養出更多人才以及抗風險能力，這些會促使單體酒店轉向連鎖品牌，這是voco對于換牌的信心。
客觀上來講，單體酒店連鎖化，促進了酒店集團的規模增長，也給一些單體酒店帶來了新發展;但與此同時，頻繁換牌的酒店也是大有所在。那么，所謂的品牌連鎖化，是否是連鎖品牌對單體酒店的“割酒店”呢，它對業主和酒店行業的意義究竟在哪兒?在后疫情時代，酒店業將賭注押在換牌上，這很明智嗎?
“投資酒店本身就是個重資產投資，在投資的那一剎那，酒店未來可能所存在的風險就已經存在了，想依靠換牌在生意、員工面貌、業界口碑等方面來個徹底的改頭換面是有些困難的，換牌有成功也會有不成功。不要期待，換牌能夠像變魔術一樣立馬解決所有問題，它更多是針對業主的痛點提供了某種解決方案，給到業主一些信心——更多地利用我們的品牌力量、系統力量、市場營銷和營運體系的力量，來幫這家酒店去扭轉困境的機會。”張靜興強調，酒店是市場化產品，它跟市場發展、業主的經營理念和文化相融合，一旦這些因素無法很好地融合就很有可能會出現頻繁換牌，因此它不是“割韭菜”的概念。
在張靜興看來，高端酒店的投資模式，已經從原來的地產開發主導發展成為市場化運作主導，這就意味著它需要更具投資回報率的解決方案，而voco最引以為豪的就是“滿足ROI的酒店解決方案”——即保證了高端酒店對于賓客體驗的品質感，又很好地關注到原來酒店物業的成本問題，比如房型配比是否符合當地市場、老舊設施設備對能耗的影響等等。
業內人士指出，“在(美國)大蕭條時期，80%至90%的職位空缺實際上是來自換牌。今年所看到的略高于歷史(平均值)，但尤其是在過去兩個月中，尤其是隨著新冠疫情大流行，換牌次數開始增加，甚至超過了歷史上的三分之二。”
而且隨著中國地產早已從增量變存量，消費市場的多元化，各大酒店集團在搶灘存量市場的過程中不斷加快其品牌多元化發展和新品牌的推出，換牌也是常態。而這個過程中，“軟品牌”的概念興起。
相較于過去的硬品牌(擁有一套統一的VI系統、硬件和軟件標準的品牌;它們通常被視為標準化和千篇一律、降低了業主的獨立性也限制了創造力)，加盟軟品牌，酒店不需要受品牌標準的束縛，不需要統一的標識系統、設施設備、酒店用品、人員配備等;軟品牌給予業主更大的靈活性，保留酒店名字的獨立性和自己的品牌身份，自主決策，以保持酒店的個性特征和魅力。也有人認為，“軟品牌”是通過標準一致的服務和個人風格明顯的產品等“軟元素”與客戶建立獨特的情感連接。
在過去的十年中，幾乎每家大型酒店公司都推出了“軟品牌”，它早期表現為相關聯的獨立酒店的集合，這些酒店保留其獨特的品牌并繼續做出自己的經營決策。隨著旅行者日益要求獨特的體驗，業主和品牌方尋求提高客戶忠誠度，以及大型連鎖酒店尋求鞏固全球獨立酒店市場的機會，向軟品牌模式的轉變勢頭正猛，酒店集團也紛紛推出了自己所謂的軟品牌。
voco品牌具有一些獨特且令人難忘的標志性特色，能夠輕松地在所有酒店中傳遞并體現出來，主要包括：雀悅相迎——下榻的那一刻，就能感受賓至如歸、員工如主待客，細心了解賓客的住享喜好，以富有當地特色的迎賓小禮歡悅相迎;獨處時光——極度舒適的寢具，奢華的浴室用品、毛巾和淋浴體驗，人性化的客房科技;趣享生活——充滿活力的酒吧和酒廊、全天候為賓客時刻準備、打造豐富多姿的體驗，創造難以忘懷的回憶。燕雀、貓頭鷹、火烈鳥這三個有趣的吉祥物則成為寓意voco特別體驗的關鍵要素。
筆者觀察發現，這些元素在voco大中華區首家開業酒店——杭州明豪voco酒店都有鮮明的體現，而這家酒店實際上是翻牌酒店、有很多地方保留其原本的特色。voco是一個軟品牌嗎?
“20-35歲客人對酒店的要求有兩點——他們既喜歡國際酒店品牌所提供的標準化服務，同時他們又很喜歡去享受獨立酒店所提供的獨特個性化服務。在IHG的品牌矩陣中，voco是更側重于獨立酒店特性的一個品牌。我們希望客人能在這里，既能得到IHG一貫的高端酒店服務標準，又能感受到voco傳達出來的一些品牌特質，同時還盡量去保持這家酒店本身的獨特性。”洲際酒店集團大中華區酒店開業管理及voco酒店品牌首席總監陳昌群指出，voco團隊會在前期給翻牌酒店一個整改方案，這個方案會更多地注重voco品牌重要設計元素的標準，諸如藝術品、軟裝和吉祥物，這些不屬于硬標準、可以快速在每家酒店調整落地;又會更多地去保證服務元素的在地文化風格體驗，“雀悅相迎”在杭州的秋天就是散發著馥郁桂花香的歡迎小食，在“獨處時光”我們會確保酒店的寢具、浴室用品、布草和淋浴等客房用品達到voco品牌的質感，在“趣享生活”盡可能保留既有的酒店餐飲(它們多半是跟當地市場匹配的)、voco則會重點打造酒吧和酒廊、大堂吧、全日制餐廳等部分的標準化。
“在軟跟硬的交接過程中，我們保有原本酒店元素，并用voco元素來點綴它。voco在創立的初期是把軟品牌作為方向。但我們有獨特的特質：投資回報永遠是首要條件，在短時間內給酒店一個快速翻牌的解決方案，給予單體酒店集團化的支持。”陳昌群強調。
杭州明豪voco酒店兼具品牌標準化和在地風格化的細節
那么，既然換牌成為新趨勢，那是不是任何一個品牌都可以拿來翻牌呢?是不是只有軟品牌才可以換牌成功、或者更容易換牌成功?
“不是所有品牌都非常適合于換牌酒店。像洲際、皇冠假日等一些市場耳熟能詳的硬品牌，它對于品牌的標準相對較強和要求相對較高，從換牌角度而言，相對投資成本較高;同樣，市場上一些軟品牌大多在翻牌時僅更改一下標識標牌，對品牌標準幾乎沒要求，甚至于有些軟品牌對于最基礎的生命消防安全都可能會忽略，它其實對于賓客體驗和品牌本身來說也是傷害。這兩種模式都不是voco想要的做法，總的來說，voco介乎于硬品牌和軟品牌之間。”張靜興表示，voco有較強靈活性，但也有自己的品牌標準——比如對物業條件的要求、對賓客體驗的關注、以及業主對于加入國際集團/連鎖酒店的和voco品牌快速實現投資回報率的文化認同感，這些都是voco優先考慮的因素。
換句話說，高端市場的單體酒店，在與“品牌”共舞時，并非“軟與硬”二選一，還有第三種選擇——voco品牌。
筆者曾向杭州明豪voco酒店董事長陳明華詢問“voco只是個新推出兩年的品牌，在中國市場甚至都沒有開始大量品牌推廣，你為什么敢去翻牌”。
“洲際酒店集團是國際酒店集團，是大品牌，你要相信它;我們是voco進入大中華區的首家開業酒店，洲際一定會大力支持我們的。洲際酒店集團的制度靈活、會員多，我們要成為共享資源的成員酒店之一;同時我們要學習洲際的服務。”他的回答，前半句令人印象深刻、后半句充滿自信和斗志，“他們選我們也有條件：一選城市，那新一線城市的杭州是肯定有優勢的;二選酒店，我的酒店是真金白銀建起來，用材用料和施工建設都是我自己干出來，我可以保證它的品質感。我就是要當voco的標桿店。”
這樣的回答恰恰又再次印證了voco的翻牌改造邏輯——選擇“對的業主+對的產品”。
“voco品牌有自己獨立的團隊，包括從項目開發、酒店改造、籌備開業以及開業后的市場推廣、運營管理等。同時，我們還共享洲際酒店集團對于酒店開業之后的機制化管理，比如通過洲際酒店集團的自有渠道以及OTA第三方渠道來收集整理客戶的意見/點評、消費習慣等等，并及時反饋到酒店管理團隊和業主方以便指導或支持。”陳昌群表示，我們會特別為不同條件的不同業主做不同的解決方案。
品牌的靈活性對增加價值，至關重要
不得不說，疫情之下，面對存量市場，酒店業主也將面臨著“所有權和3 Rs(重新裝修、重新定位、重塑品牌)”的選擇。不少單體酒店直接被業主和投資人甩賣轉租。
品牌方放寬產品組合的標準是為了迎合疫情下更多單體酒店業主的投資需求，并在換牌時對他們進行投資回報率的期望管理——它不僅僅只是酒店換牌改造，而且要告訴業主如何增加收入;品牌方需要比往更多地傾聽和滿足業主的需求，并且在與他們合作時加入更多靈活性。
業內人士指出，近些年來，隨著酒店所有權的變化趨勢，導致中國酒店業的酒店發展模式/投資加盟模式也在發生一些變化。因為成長起來的酒店業主期望在酒店投資中能夠分享更多交易利潤，各大酒店管理公司也在逐漸剝離重資產、向輕資產模式轉型。其中，國際酒店集團進一步開放在中國市場的“特許經營”發展就是其中最典型的代表。
基于對中國酒店市場和中國業主的敏銳觀察，洲際酒店集團最早于2016年5月在華開放旗下中端精選服務酒店品牌——智選假日酒店的特許經營模式，試水大獲成功。一年半后，洲際酒店集團將特許經營模式推廣至旗下兩個極具知名度的品牌——皇冠假日酒店和假日酒店，屬于行業內率先在中國市場開放全服務品牌特許經營權的國際酒店集團之一。
“一個新品牌進入一個市場，首先要保持其作為高端酒店的高端水準，所以目前voco并沒有在市場上推出特許經營。隨著市場成熟度提升、業主經營能力提升，我們肯定會將更多品牌引入到特許經營的大家族。洲際酒店集團‘特許經營+’模式已經在皇冠假日這樣的高端酒店品牌上有成功的經驗，特別是派駐總經理針對高端酒店的品牌落地、人員培訓、文化植入以及品牌標準化、經營業績去跟IHG進行溝通對接。”張靜興表示，但這并不代表未來voco品牌，在合適的時間、合適的物業上不會開放特許經營。
張靜興強調，盡管voco是以存量資產為主的物業解決方案，但是它畢竟不是軟品牌，它有自己的品牌標準和要求，所以未來voco也會有新建酒店，甚至未來可能會嘗試多種風格，“如果下一次市場上出現一家新建的voco酒店，大家也不用感到太驚訝!”
今年9月，IHG宣布將在美國市場正式推出voco，標志著旗下這一高端品牌成功擴展至IHG全球兩個最大的市場，成為品牌增長重要里程碑。IHG在兩年前推出了voco品牌并在其歐洲、中東、澳洲和非洲區取得了巨大成功，目前全球已經擁有15家開業酒店，23家在建酒店，并有望在未來10年內在全球知名城市和休閑旅游目的地開設超過200家酒店。
回到中國市場，張靜興認為，每一個品牌都想達到一定總量的規模，洲際酒店集團目前在國內開業酒店已經接近500家，皇冠假日酒店開業酒店達到100家，同樣作為高端品牌的voco有望向皇冠假日酒店看齊。
2020年11月16日，“妙趣而來·探索voco線上投資品鑒會”
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